離開六年半將近七年的工作之後，趁著至新公司報到之前，為了讓自己的身心能夠有個沉澱的機會，以走訪山林深呼吸作為主軸，規劃了一趟為期十二天的旅行，依序造訪了南子吝步道、龍洞灣步道、三貂角步道、桃源谷步道、聖母山莊步道、合歡山群峰步道、佐倉步道、白楊步道、綠水步道及燕子口步道。在開始行程之前，還必須寫下對於職場的深度省思，以期透過走訪山林的深度旅行，讓人能夠自內心浮現出各式疑問的適切回應。

向中高階主管當面提出了離職要求，先後歷經公司部門多位長官的約談，過程皆相當的平和，結束了這份六年半將近七年的工作。離職前回首工作印象最深刻的部分，ㄧ如長久以來所想像，都是一些相關經歷所引起的特殊感受，而不是在經歷本身的內容。個人認為這份工作最有價值的部分，在於前四年自我內心重建的工程，而不在於外在事務的工程面向；再來，才是薪資顯著的成長，外加個人經常性花費並不多，才能開始有較多的儲蓄，再輾轉運用內心重建後，深入接觸歷史、經濟及政治層面的知識，並在後續透過投資的方式，讓整體資產成長較為快速。所以，離開這份工作最根本的支撐力量，在於「內心結構化重建」及「資金成長規模」，都已經顯著達到一個階段性的目標，使得個人開始覺得該往下一階段邁進，擺脫工作逐漸讓人內心舒適而日漸頹喪的感覺。

在最根本的支撐力量之後，卻存在著許多職場上的結構性原因，造就這次下定決心提出離職，包括部門產品受限於銷售的特定國家，只把大部分心力放在成本，而不仔細從產品的整體鏈路進行思考，如何以高品質且簡易的形式，研發出符合應用的產品；部門高階主管無論在無形的言語及行為上，對於部門內的利益分配，大量傾向產品研發單位，對於技術支援單位則讓人感到不置可否；部門中高階主管開始不經手技術細節，逐漸走向流程管理的方向，而形成只動口不動手的狀態，並不時伴隨著個人的情緒性字眼；個人與中高階主管之間，被安插新的中階主管，導致個人必須重建中階主管對個人的信任度，而且是針對不同領域事務的信任度；個人性格與中階、中高階主管性格南轅北轍，只想大多數時間安於技術現狀，卻不斷被高階主管質疑貢獻度，因而必須不斷突破舒適圈，承接一些個人並不想從事的專案；部門中階主管及中高階主管，對於個人工作職務內容不同調，也不會事先進行彼此間的溝通，最後取得共識再一次發派任務，導致個人做事上步調絮亂。這些林林總總的因素，眼見透過反應依舊無法有效地解決，讓個人開始興起以下關鍵的想法—既然一切皆要重來，不如將主導權握在自己的手上，向外尋找比較適合自己需求的公司。

經歷過離職前一至兩年的內心紛擾，逐漸對於企業領導與管理興起莫大的疑問。首先，順著職場階層式的管理制度，常見上對下說著突破舒適圈的話語，而個人向上看著說出這些話的人，卻發現無法聽進自下發出的建言而有所反應。個人認為聽取來自底層的反應，便是主管階級突破舒適圈的驗證，可以觀察他們是否能在組織的最大彈性中，納入這些建議來營造出更適性的職場環境；很不幸的，這些突破舒適圈的話語顯然是上對下單向的，這不禁讓人想起政治領域制衡的機制，隨著只有上對下行使權力在考績上的支配，這些下對上的建言便猶如耳邊風一般。再者，對於部門的文化面向，幾經深入的思考及反覆探究，其實長期而言不在於那些宣揚的外在制度，反而更在於部門領導人日常的一言一行之中，這些才是日覆一日經常接觸而感受到的一切，也才是真正推動部門前進的依據。最終，雖然經由研發單位開發現有的產品，因為銷售成績佳而取得不錯的獲利；於此同時，技術支援單位也正在研究未來的產品，以期成熟後能夠轉移至研發單位，再次取得不錯的銷售獲利；前者顧及當下，而後者顧及未來，當部門盈利時，利益該如何分配，便是一個值得深入思考的議題。依之前所見，盡是高階主管直覺性的偏誤，產品最終經由哪個單位賣出，那個單位的主管便備受榮耀加身；於是，身為基層工程人員的滿腔熱血，在多次替人在台下鼓掌後，終究會化為平靜的死水；不斷言及的團隊努力，在公開場合裡一支獨秀的表揚下，猶如烈日下的餘燼，早已灰飛煙滅，僅流為形式上不斷被引用的片面話語。